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    杭州加美科技有限公司客户关系管理研究【毕业论文+任务书+开题报告+文献综述+外文翻译】.Doc

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    杭州加美科技有限公司客户关系管理研究【毕业论文+任务书+开题报告+文献综述+外文翻译】.Doc

    本科毕业设计论文届杭州加美科技有限公司客户关系管理研究所在学院商学院专业班级市场营销学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日客户关系管理研究I摘要客户关系管理具有重要作用,通过客户关系管理,企业可以建立起自己的竞争优势,同时提高销售额,增加企业利润。杭州加美科技有限公司非常重视客户关系管理,并在客户关系管理方面取得了一定的成效,但还存在一定的问题。论文在回顾客户关系管理相关理论的基础上,分析了杭州加美科技有限公司客户关系管理的现状,并深入分析了杭州加美科技有限公司在客户关系管理方面存在的实际问题,主要包括客户关系管理理念不到位,客户生命周期管理不当,大客户关系维护不当等。基于以上问题提出杭州加美科技有限公司客户关系管理方面的策略和建议,包括培养客户忠诚;客户关系生命周期的管理;大客户关系的有效维护与控制;客户关系管理实施评估等方面。关键词客户关系;客户忠诚;企业文化客户关系管理研究IIABSTRACTCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENTPLAYSANIMPORTANTROLEINTHEMODERN,THROUGHTHECUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT,COMPANIESCANSETUPTHEIROWNCOMPETITIVEADVANTAGE,WHILEINCREASINGSALES,INCREASINGCORPORATEPROFITSCANADAUSSCIENCEANDTECHNOLOGYCO,LTDHANGZHOUATTACHESGREATIMPORTANCETOCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT,ANDCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENTHASMADECERTAINACHIEVEMENTS,BUTTHEREARESTILLSOMEPROBLEMSREVIEWOFCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENTTHESISONTHEBASISOFTHETHEORY,ANALYSISOFTHECANADAUSSCIENCEANDTECHNOLOGYCO,LTDHANGZHOUCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENTSITUATION,ANDINDEPTHANALYSISOFTHECANADAUSSCIENCEANDTECHNOLOGYCO,LTDINHANGZHOU,CUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT,THEPRACTICALPROBLEMS,INCLUDINGCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENTNOTINPLACE,THECUSTOMERLIFECYCLEOFMISMANAGEMENT,IMPROPERMAINTENANCEOFLARGECUSTOMERRELATIONSHIPANDTHEPROPOSEDCANADAUSSCIENCEANDTECHNOLOGYCO,LTDHANGZHOUCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENTSTRATEGIESANDRECOMMENDATIONS,INCLUDINGCUSTOMERNEEDSANDEXPECTATIONSOFMANAGEMENTCUSTOMERRELATIONSHIPLIFECYCLEMANAGEMENT,LARGECLIENTRELATIONSHIPSANDEFFECTIVEMAINTENANCEANDCONTROLKEYWORDSCUSTOMERRELATIONSHIPCUSTOMERLOYALTYCORPORATECULTURE杭州加美科技有限公司客户关系管理研究目录1客户关系管理概述111客户关系管理概述112客户关系管理分类213客户关系管理在企业经营管理中的作用22杭州加美科技有限公司概况421公司简介422公司发展状况423客户情况分析53杭州加美科技有限公司客户关系管理现状731基于利润的客户分类732基于直接销售记录的客户信息收集833客户引荐法寻找潜在客户934充分了解客户需求94杭州加美科技有限公司客户关系管理中的问题1141客户关系理念不深入1142客户期望值管理不当1143维系大客户的手段同质化、单一化1244客户生命周期管理不当1245大客户服务体系不完善135杭州加美科技有限公司客户关系管理的改进策略1451加大对客户关系管理的重视与投入1452有效管理客户期望值1453强化与大客户关系1554有效管理客户生命周期1655组建新的大客户服务中心1756评估客户关系管理实施效果19结论20参考文献21致谢错误未定义书签。客户关系管理研究1现在几乎所有的企业对于客户关系管理的应用都非常的关注,杭州加美科技有限公司通过最近几年的应用,在客户关系管理方面取得了一定的成果。然而,面对越来越激烈的竞争,仅仅依靠现有的客户关系管理手段,已经无法跟上公司的发展速度,企业在客户关系管理方面的薄弱,已经成为企业发展的障碍。因此,本文通过对杭州加美科技有限公司客户关系管理现状的研究,并结合一些理论知识,对杭州加美科技有限公司改善客户关系管理提出一些建议。1客户关系管理概述11客户关系管理概述客户关系管理(CUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT),简称CRM,是由GARTNERGROUP首先提出的。1999年开始,CRM得到管理界的关注与重视。国内外很多软件商(如ORACLE、中圣等)推出了以客户关系管理命名的软件系统,有一些企业开始实施以客户关系管理命名的信息系统。对于CRM的定义,不同研究机构和厂商有着不同的表述。CRM首创者GARTNERGROUP认为,所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。HURWITZGROUP认为,CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度,也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。ADRIANPAYNEITINVOLVESAPROFOUNDSYNTHESISOFSTRATEGICVISIONA37CORPORATEUNDERSTANDINGOFTHENATUREOFCUSTOMERVALUEINAMULTICHANNELENVIRONMENTTHEUTILIZATIONOFTHEAPPROPRIATEINATIONMANAGEMENTANDCRMAPPLICATIONSANDHIGHQUALITYOPERATIONS,FULFILLMENT,ANDSERVICETHUS,WEPROPOSETHATINANYORGANIZATION,CRMSHOULDBEPOSITIONEDINTHEBROADSTRATEGICCONTEXTOFPERSPECTIVE3SWIFT2000ARGUES,ANDWECONCUR,THATORGANIZATIONSWILLBENEFITFROMADOPTINGARELEVANTSTRATEGICCRMDEFINITIONFORTHEIRFIRMANDENSURINGITSCONSISTENTUSETHROUGHOUTTHEIRORGANIZATIONTHUS,WEDEVELOPEDADEFINITIONOFCRMTHATREFLECTEDPERSPECTIVE3WEEXAMINEDTHECRMLITERATURE,SYNTHESIZEDASPECTSOFTHEVARIOUSDEFINITIONSINTOADRAFTDEFINITION,ANDTHENTESTEDITWITHPRACTICINGMANAGERSASOURRESEARCHPROGRESSED,WEWENTTHROUGHSEVERALITERATIONSTHERESULTISTHEFOLLOWINGDEFINITION,WHICHWEUSEFORTHEPURPOSESOFTHISSTUDYCRMISASTRATEGICAPPROACHTHATISCONCERNEDWITHCREATINGIMPROVEDSHAREHOLDERVALUETHROUGHTHEDEVELOPMENTOFAPPROPRIATERELATIONSHIPSWITHKEYCUSTOMERSANDCUSTOMERSEGMENTSCRMUNITESTHEPOTENTIALOFRELATIONSHIPMARKETINGSTRATEGIESANDITTOCREATEPROFITABLE,LONGTERMRELATIONSHIPSWITHCUSTOMERSANDOTHERKEYSTAKEHOLDERSCRMPROVIDESENHANCEDOPPORTUNITIESTOUSEDATAANDINATIONTOBOTHUNDERSTANDCUSTOMERSANDCOCREATUEWITHTHEMTHISREQUIRESACROSSFUNCTIONALINTEGRATIONOFPROCESSES,PEOPLE,OPERATIONS,ANDMARKETINGCAPABILITIESTHATISENABLEDTHROUGHINATION,TECHNOLOGY,ANDAPPLICATIONSTHISDEFINITIONPROVIDEDGUIDANCEFOROURSUBSEQUENTRESEARCHCONSIDERATIONSANDTHESTRATEGICANDCROSSFUNCTIONALEMPHASISOFTHECONCEPTUALFRAMEWORKWEDEVELOPEDSTRATEGYDEVELOPMENTPROCESSTHISPROCESSREQUIRESADUALFOCUSONTHEORGANIZATIONSBUSINESSSTRATEGYANDITSCUSTOMERSTRATEGYHOWWELLTHETWOINTERRELATEFUNDAMENTALLYAFFECTSTHESUCCESSOFITSCRMSTRATEGYBUSINESSSTRATEGYTHEBUSINESSSTRATEGYMUSTBECONSIDEREDFIRSTTODETERMINEHOWTHECUSTOMERSTRATEGYSHOULDBEDEVELOPEDANDHOWITSHOULDEVOLVEOVERTIMETHEBUSINESSSTRATEGYPROCESSCANCOMMENCEWITHAREVIEWORARTICULATIONOFACOMPANYSVISION,ESPECIALLYASITRELATESTOCRMEG,DAVIDSON2002NEXT,THEINDUSTRYANDCOMPETITIVEENVIRONMENTSHOULDBEREVIEWEDTRADITIONALINDUSTRY38ANALYSISEG,PORTER1980SHOULDBEAUGMENTEDBYMORECONTEMPORARYAPPROACHESEG,CHRISTENSEN2001SLATERANDOLSON2002TOINCLUDECOOPETITIONBRANDENBURGERANDNALEBUFF1997,NETWORKSANDDEEPERENVIRONMENTALANALYSISACHROL1997,ANDTHEIMPACTOFDISRUPTIVETECHNOLOGIESCHRISTENSENANDOVERDORF2000CUSTOMERSTRATEGYWHEREASBUSINESSSTRATEGYISUSUALLYTHERESPONSIBILITYOFTHECHIEFCUTIVEOFFICER,THEBOARD,ANDTHESTRATEGYDIRECTOR,CUSTOMERSTRATEGYISTYPICALLYTHERESPONSIBILITYOFTHEMARKETINGDEPARTMENTALTHOUGHCRMREQUIRESACROSSFUNCTIONALAPPROACH,ITISOFTENVESTEDINFUNCTIONALLYBASEDROLES,INCLUDINGITANDMARKETINGWHENDIFFERENTDEPARTMENTSAREINVOLVEDINTHETWOAREASOFSTRATEGYDEVELOPMENT,SPECIALEMPHASISSHOULDBEPLACEDONTHEALIGNMENTANDINTEGRATIONOFBUSINESSSTRATEGYCUSTOMERSTRATEGYINVOLVESEXAMININGTHEEXISTINGANDPOTENTIALCUSTOMERBASEANDIDENTIFYINGWHICHSOFSEGMENTATIONAREMOSTAPPROPRIATEASPARTOFTHISPROCESS,THEORGANIZATIONNEEDSTOCONSIDERTHELEVELOFSUBDIVISIONFORCUSTOMERSEGMENTS,ORSEGMENTGRANULARITYTHISINVOLVESDECISIONSABOUTWHETHERAMACRO,MICRO,ORONETOONESEGMENTATIONAPPROACHISAPPROPRIATERUBIN1997SEVERALAUTHORSEMPHASIZETHEPOTENTIALFORSHIFTINGFROMAMASSMARKETTOANINDIVIDUALIZED,ORONETOONE,MARKETINGENVIRONMENTEXPLOITINGECOMMERCEOPPORTUNITIESANDTHEFUNDAMENTALECONOMICCHARACTERISTICSOFTHEINTERNETCANENABLEAMUCHDEEPERLEVELOFSEGMENTATIONGRANULARITYTHANISAFFORDABLEINMOSTOTHERCHANNELSEG,PEPPERSANDROGERS1993,1997INSUMMARY,THESTRATEGYDEVELOPMENTPROCESSINVOLVESADETAILEDASSESSMENTOFBUSINESSSTRATEGYANDTHEDEVELOPMENTOFANAPPROPRIATECUSTOMERSTRATEGYTHISSHOULDPROVIDETHEENTERPRISEWITHACLEARERPLATONWHICHTODEVELOPANDIMPLEMENTITSCRMACTIVITIESVALUECREATIONPROCESSTHUECREATIONPROCESSTRANSSTHEOUTPUTSOFTHESTRATEGYDEVELOPMENTPROCESSINTOPROGRAMSTHATBOTHEXTRACTANDDELIVERVALUETHETHREEKEYELEMENTSOFTHUECREATIONPROCESSARE1DETERMININGWHATVALUETHECOMPANYCANPROVIDETOITSCUSTOMER2DETERMININGWHATVALUETHECOMPANYCANRECEIVESFROMITSCUSTOMERSAND3BYSUCCESSFULLYMANAGINGTHISVALUEEXCHANGE,WHICHINVOLVESAPROCESSOFCOCREATIONORCOPRODUCTION,MAXIMIZINGTHELIFETIMUEOFDESIRABLECUSTOMERSEGMENTSTHUETHEORGANIZATIONRECEIVESANDLIFETIMUE39FROMTHISPERSPECTIVE,CUSTOMERVALUEISTHEOUTCOMEOFTHECOPRODUCTIONOFVALUE,THEDEPLOYMENTOFIMPROVEDACQUISITIONANDRETENTIONSTRATEGIES,ANDTHEUTILIZATIONOFEFFECTIVECHANNELMANAGEMENTFUNDAMENTALTOTHISCONCEPTOFCUSTOMERVALUEARETWOKEYELEMENTSTHATREQUIREFURTHERRESEARCHFIRST,ITISNECESSARYTODETERMINEHOWEXISTINGANDPOTENTIALCUSTOMERPROFITABILITYVARIESACROSSDIFFERENTCUSTOMERSANDCUSTOMERSEGMENTSSECOND,THEECONOMICSOFCUSTOMERACQUISITIONANDCUSTOMERRETENTIONANDOPPORTUNITIESFORCROSSSELLING,UPSELLING,ANDBUILDINGCUSTOMERADVOCACYMUSTBEUNDERSTOODHOWTHESEELEMENTSCONTRIBUTETOINCREASINGCUSTOMERLIFETIMUEISINTEGRALTOVALUECREATIONCUSTOMERRETENTIONREPRESENTSASIGNIFICANTPARTOFTHERESEARCHONVALUECREATIONFOREXAMPLE,REICHHELDANDSASSER1990IDENTIFYTHENETPRESENTVALUEPROFITIMPROVEMENTOFRETAININGCUSTOMERS,ANDRUSTANDZAHORIK1993ANDRUST,ZAHORIK,ANDKEININGHAM1995OUTLINEPROCEDURESFORASSESSINGTHEIMPACTOFSATISFACTIONANDQUALITYIMPROVEMENTEFFORTSONCUSTOMERRETENTIONANDMARKETSHAREMORERECENTLY,RESEARCHHASEMPHASIZEDCUSTOMEREQUITYEG,BLATTBERGANDDEIGHTON1996HOGAN,LEMON,ANDRUST2002RUST,LEMON,ANDZEITHAML2004CALCULATINGTHECUSTOMERLIFETIMUEOFDIFFERENTSEGMENTSENABLESORGANIZATIONSTOFOCUSONTHEMOSTPROFITABLECUSTOMERSANDCUSTOMERSEGMENTSTHUECREATIONPROCESSISACRUCIALCOMPONENTOFCRMBECAUSEITTRANSLATESBUSINESSANDCUSTOMERSTRATEGIESINTOSPECIFICVALUEPROPOSITIONSTATEMENTSTHATDEMONSTRATEWHATVALUEISTOBEDELIVEREDTOCUSTOMERS,ANDTHUS,ITEXPLAINSWHATVALUEISTOBERECEIVEDBYTHEORGANIZATION,INCLUDINGTHEPOTENTIALFORCOCREATIONMULTICHANNELINTEGRATIONPROCESSTHEMULTICHANNELINTEGRATIONPROCESSISARGUABLYONEOFTHEMOSTIMPORTANTPROCESSESINCRMBECAUSEITTAKESTHEOUTPUTSOFTHEBUSINESSSTRATEGYANDVALUECREATIONPROCESSESANDTRANSLATESTHEMINTOVALUEADDINGACTIVITIESWITHCUSTOMERSHOWEVER,THEREISONLYASMALLAMOUNTOFPUBLISHEDWORKONTHEMULTICHANNELINTEGRATIONINCRMEG,FRIEDMANANDFUREY1999FUNK2002KRAFT2000SUDHARSHANANDSANCHEZ1998WAGNER2000THEMULTICHANNELINTEGRATIONPROCESSFOCUSESONDECISIONSABOUTWHATTHEMOSTAPPROPRIATECOMBINATIONSOFCHANNELSTOUSEAREHOWTOENSURETHATTHECUSTOMEREXPERIENCESHIGHLYPOSITIVEINTERACTIONSWITHINTHOSECHANNELSANDWHENACUSTOMERINTERACTSWITHMORETHANONECHANNEL,HOWTOCREATEANDPRESENTASINGLEUNIFIEDVIEWOFTHECUSTOMERCHANNELOPTIONS40TODAY,MANYCOMPANIESENTERTHEMARKETTHROUGHAHYBRIDCHANNELMODELFRIEDMANANDFUREY1999MORIARTYANDMORAN1990THATINVOLVESMULTIPLECHANNELS,SUCHASFIELDSALESFORCES,INTERNET,DIRECTMAIL,BUSINESSPARTNERS,ANDTELEPHONYTHEREAREAGROWINGNUMBEROFCHANNELSBYWHICHACOMPANYCANINTERACTWITHITSCUSTOMERSTHROUGHANITERATIVEPROCESS,WECATEGORIZEDTHEMANYCHANNELOPTIONSINTOSIXCATEGORIESBROADLYBASEDONTHEBALANCEOFPHYSICALORVIRTUALCONTACTSEEFIGURE2THESEINCLUDE1SALESFORCE,INCLUDINGFIELDACCOUNTMANAGEMENT,SERVICE,ANDPERSONALREPRESENTATION2OUTLETS,INCLUDINGRETAILBRANCHES,STORES,DEPOTS,ANDKIOSKS3TELEPHONY,INCLUDINGTRADITIONALTELEPHONE,FACSIMILE,TELEX,ANDCALLCENTERCONTACT4DIRECTMARKETING,INCLUDINGDIRECTMAIL,RADIO,ANDTRADITIONALTELEVISIONBUTEXCLUDINGECOMMERCE5ECOMMERCE,INCLUDINGEMAIL,THEINTERNET,ANDINTERACTIVEDIGITALTELEVISIONAND6MCOMMERCE,INCLUDINGMOBILETELEPHONY,SHORTMESSAGESERVICEANDTEXTMESSAGING,WIRELESSAPPLICATIONPROTOCOL,AND3GMOBILESERVICESSOMECHANNELSARENOWBEINGUSEDINCOMBINATIONTOMAXIMIZECOMMERCIALEXPOSUREANDRETURNFOREXAMPLE,THEREISCOLLABORATIVEBROWSINGANDINTERNETRELAYCHAT,USEDBYCOMPANIESSUCHASLANDSEND,ANDVOICEOVERIPINTERNETPROTOCOL,WHICHINTEGRATESBOTHTELEPHONYANDTHEINTERNETINTEGRATEDCHANNELMANAGEMENTMANAGINGINTEGRATEDCHANNELSRELIESONTHEABILITYTOUPHOLDTHESAMEHIGHSTANDARDSACROSSMULTIPLE,DIFFERENTCHANNELSHAVINGESTABLISHEDASETOFSTANDARDSFOREACHCHANNELTHATDEFINESANOUTSTANDINGCUSTOMEREXPERIENCEFORTHATCHANNEL,THEORGANIZATIONCANTHENWORKTOINTEGRATETHECHANNELSTHECONCEPTOFTHE“PERFECTCUSTOMEREXPERIENCE,”WHICHMUSTBEAFFORDABLEFORTHECOMPANYINTHECONTEXTOFTHESEGMENTSINWHICHITOPERATESANDITSCOMPETITION,ISARELATIVELYNEWCONCEPTTHISCONCEPTISNOWBEINGEMBRACEDININDUSTRYBYCOMPANIESSUCHASTNT,TOYOTASLEXUS,OCE,ANDGUINNESSBREWERIES,BUTITHASYETTORECEIVEMUCHATTENTIONINTHEACADEMICLITERATURETHEREFORE,MULTICHANNELINTEGRATIONISACRITICALPROCESSINCRMBECAUSEITREPRESENTSTHEPOINTOFCOCREATIONOFCUSTOMERVALUEHOWEVER,ACOMPANYSABILITYTOCUTEMULTICHANNELINTEGRATIONSUCCESSFULLYISHEAVILYDEPENDENTONTHEORGANIZATIONSABILITYTOGATHERANDDEPLOYCUSTOMERINATIONFROMALLCHANNELSANDTOINTEGRATEITWITHOTHERRELEVANTINATION41译文标题一个客户战略框架关系管理资料来源HTTP//WWWATYPONLINKCOM作者ADRIANPAYNEPENNIEFROWCRM的观点和定义在90年代中期,术语“客户关系管理”开始在信息技术领域的供应商和从业者中出现。它经常被用来描述技术型客户解决方案,如销售队伍自动化SFA。在学术团体中,术语“关系营销”和CRM经常可以互换使用(PARVATIYAR和SHETH,2001年)。但是,CRM在技术解决方案的背景下更加常用,被描述为“关系营销”RYALS和PAYNE,2001年。ZABLAH,BEUENGER和JOHNSTON(2003年)认为CRM是“一种与哲学有关联的关系营销的产物,它在文献中被极大地忽略了,”他们推断“对CRM和它的关联现象的更深层次探究不仅是合理的,而且是非常必要的。”我们想要检验的CRM的一个重要方面是它与技术的联系。这是很重要的,因为CRM技术经常被错误地等同于CRM(REINARTZ,KRAFFT和HOYER,2004年),CRM失败的一个重要原因是把它作为一种自发的技术看待KALE,2004年。因为这个原因,我们评述了附录中特别关注的他们强调的技术的定义。这篇综述表明,CRM至少可以从三个方面加以定义狭义的和战术性的详细技术解决方案,广义的技术,和以客户为核心。这些方面可以描绘成一个统一体。怎样定义CRM的重要性不仅仅在于语义学。它的定义显著地影响着整个组织对CRM的接受和实践。从战略的观点看,CRM不仅仅是一个用于取得和发展客户群的信息技术解决方案;它包含了一种深厚的战略眼光;一种法人在不同环境下对客户价值的理解;信息管理和CRM程序的适当运用;和高质量的运营,实行和服务。因此,我们建议在任何的组织机构中,CRM应当被放置在第三方面的广泛的战略背景中。SWIFT2000年认为,我们也一致同意,组织机构采用对于公司有重大战略意义的CRM定义以及确保其在组织始终如一的运用将会使公司受益匪浅。这样,我们就提出了一个反映其第三方面的CRM定义。我们查阅了CRM的文献,综合了各种定义的不同反面,做成了一个定义草案,然后在工作中的管理者上进行了测试。随着我们研究的进展,我们进行了几次反复测试。结果是以下的定义,这正是我们进行研究的主要目的。CRM是一种战略性的方法,它涉及创造额外的股东利益,通过适当的发展与关键客户和客户群体的关系。CRM联合了关系营销策略和用来创造利润的信息技术、长期的客户关系和其他关键的利益相关者的潜力。CRM提供了更多的机会来用数据和信息了解客户和他们的价值。这需要一个功能交叉整合的过程,42人、生产部门和市场部门的功能都被激活,通过信息、技术和应用程序。这个定义为我们后续的研究注意事项和策略以及我们开发的概念性架构交叉功能侧重点提供了指导。战略发展过程这一过程需要对本组织的经营策略和客户策略的双重重视。他们相互关联的程度如何,从根本上影响了其CRM战略的成功。经营策略经营策略必须首先考虑,以确定客户策略应该如何制定,以及应如何随着时间而发展。经营策略开展的过程中可以审查公司的愿景,特别是因为它涉及到客户关系管理(例如,戴维森,2002年)。其次,行业和竞争环境应加以审查。传统产业分析(波特,1980年;克里斯滕森,2001年;SLATER和奥尔森,2002年)应该充实更多现代的方法,包括合作竞争(勃兰登堡和纳尔巴夫,1997年),网络和更深入的环境分析(ACHROL,1997年),以及突破性技术的影响。客户策略而经营策略通常是行政总裁,董事会,董事的责任和决策,客户策略通常是营销部门的责任。虽然CRM需要一个跨职能的方法,但它往往是属于功能的角色,包括资讯科技及市场营销。当不同部门在两个方面涉及到策略发展,特别强调应放在路线和经营策略的整合。客户策略涉及审查现有的和潜在的客户群,并确定哪些形式的分类是最合适的。作为这一进程的一部分,该组织需要考虑客户群水平细分,或段粒度细分。这决定包括是否宏观,微观,或一对一的分类方法(鲁宾,1997年)。一些作者强调从大众市场转向一个以个性化,或一对一的市场营销环境。开发电子商务的机遇和互联网的基本经济特征可以使一个更深层次分割粒度负担超过大多数其他渠道(例如,罗杰斯,1997年)。总之,战略发展过程中涉及的经营策略的详细评估,以及建立适当的客户战略。这能够提供一个更清晰的平台来制定和实施其CRM活动。价值创造过程价值创造过程都转化为方案,提取和提供价值的战略发展进程的产出。三个价值创造过程中的关键要素是(1)确定什么样的价值,公司可以提供给其客户;(2)确定什么样的价值,公司可以向客户收取;(3)成功地管理这个价值交换,这涉及共同创作或合作生产的过程中,最大限度地发挥理想的客户群体的终生价值。本组织得到的价值和生命周期价值从这个角度来看,客户价值是价值合拍的结果,改进收购和保留策略部署,以及有效渠道管理的利用率。这种客户的基本价值观念是两个需要进一步研究的关键要素。首先,它必须确定如何利用现有的和潜在的客户,不同的客户和43客户群各盈利能力是不相同的。二,客户获取,客户保留和交叉销售,向上销售,以及建立客户宣传机会必须被理解。这些元素有助于提高客户的终身价值,是不可或缺的价值创造。留住客户代表了价值创造研究的重要组成部分。例如,赖克尔德和SASSER(1990年)确定净现值留住客户以及利润改善,ZAHORIK和KEININGHAM(1995年)纲要评估满意度的影响和质量改进工作的程序,客户忠诚度和市场占有率。最近,研究强调顾客权益(例如,BLATTBERG和戴顿,1996年;霍根和ZEITHAML,2004年)。计算了不同阶层客户的终身价值,使企业能够专注于最有利可图的客户和客户群。价值创造的过程,就是它的CRM业务和客户策略转化为具体的价值,它解释了什么价值,是由该组织收到的,包括共同创造潜力。多渠道一体化进程多渠道整合进程是CRM中最重要的一个进程,因为它承担了商业策略和价值创造过程的输出工作,再把它们转化成来自顾客的盈利活动。无论如何,这里只有少量的出版物有关CRM的多渠道整合进程(FRIEDMANANDFUREY1999;FUNK2002;KRAFT2000;SUDHARSHANANDSANCHEZ1998;WAGNER2000)多渠道整合进程的核心是有关运用最合适的渠道连接方式的决定;如何确保顾客体验到高度积极的与这些渠道的相互作用;以及当顾客和不止一个渠道产生作用时,如何创造和呈现一个标准的消费者视角。渠道选项今天,很多公司通过混合的渠道模型来进入市场FRIEDMANANDFUREY1999;MORIARTYANDMORAN1990包括了很多渠道,像人员推销,英特网,直邮,商业搭档以及电话。这里有越来越多的让公司和顾客互动的方式。通过这个反复的流程,我们把很多的渠道选择通过实体和虚拟的平衡归类为六大策略。这些包括(1)销售力量,包括领域管理力量,服务,和个人代表;(2)输出,包括零售渠道,商店,仓库,和售货亭;(3)电话,包括传统电话,传真,电传机,和呼叫中心;(4)直接销售,包括直邮,广播,以及传统的电视(但不包括电子商务);(5)电子商务,包括邮件,英特网,数字互动电视;(6)手机商务,包括电话,短信信息和服务,无限运用议程,和3G手机服务。很多渠道现在开始结合使用为了更大化商业效果和更多的盈利;例如,这里有网页浏览和交流的多途径方式,为蓝兹角的公司所使用,通过IP传达的声音,来自电话和互联网的相互作用。综合渠道管理管理整合渠道依赖于维持来自多样化,不同渠道的同样的高标准。建立为每个渠道订立的各种标准是为定义出色的消费者经验以此让渠道和组织能为整合渠道服务。“完美消费者体验”的概念,必须是公司可以负担的投资部分,44来运营和带来的比赛,这是一个真实全新的概念。现在这个概念被很多公司像TNT,丰田雷克萨斯,OCE,嘉士吉,但是还没有引起很多学术著作的关注。因此,多渠道联合是CRM中很重要的流程因为它代表了顾客价值创造的核心。不管怎样,一个公司运用多渠道整合的能力更多的是在于组织从所有渠道收集和调动顾客信息来结合其他有用的信息的能力。

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