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    多元化企业的营销管理模式研究【毕业论文+任务书+开题报告+文献综述+外文翻译】.Doc

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    多元化企业的营销管理模式研究【毕业论文+任务书+开题报告+文献综述+外文翻译】.Doc

    1毕业论文(2011届)多元化企业的营销管理模式研究所在学院商学院专业班级市场营销学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日I摘要自20世纪60年代以来,多元化战略成为风靡全球的经营战略。20世纪90年代,随着中国经济的飞速发展和企业的成长壮大,中国企业把多元化经营作为企业发展的一种主要手段。在多元化企业的发展过程中,营销管理有着举足轻重的作用。本文针对我国企业多元化发展状况进行分析和研究,对多元化企业的营销管理模式进行了探讨,并就如何改善多元化企业营销管理模式提出了相应的对策。通过以海亮集团为具体案例研究该集团的营销管理模式,分析其营销管理模式上的现状及问题,针对不合理的地方提出相应改进措施,将其原有的传统营销管理模式转变成现代营销管理模式,让海亮集团的营销管理模式达到最优效果。关键词多元化企业;营销管理模式;海亮集团IIABSTRACTSINCETHE20THCENTURY,60YEARSSINCETHEDIVERSIFICATIONSTRATEGYTOBECOMEPOPULARAROUNDTHEWORLDOFBUSINESSSTRATEGY9020THCENTURY,WITHCHINASRAPIDECONOMICDEVELOPMENTANDENTERPRISETOGROWANDPROSPER,THEDIVERSIFICATIONOFCHINESEENTERPRISESASAPRIMARYMEANSOFBUSINESSDEVELOPMENTTHEDEVELOPMENTOFENTERPRISESINTHEPROCESSOFDIVERSIFICATION,MARKETINGMANAGEMENTHASAPIVOTALROLEINTHISPAPER,THESTATUSOFCORPORATEDIVERSITYOFANALYSISANDRESEARCHONTHEDIVERSIFICATIONOFTHEENTERPRISEMARKETINGMANAGEMENTAREDISCUSSED,ANDWAYSTOIMPROVETHEDIVERSIFICATIONOFENTERPRISEMARKETINGMANAGEMENTMODELPUTFORWARDCORRESPONDINGCOUNTERMEASURESHAILIANGGROUPTHROUGHSPECIFICCASESTUDIESOFTHEGROUPSMARKETINGMANAGEMENT,MARKETINGMANAGEMENTMODEOFTHEPRESENTSITUATIONANDPROBLEMS,AGAINSTUNREASONABLEPUTSFORWARDMEASURESFORIMPROVEMENTOFITSEXISTINGTRADITIONALMARKETINGMANAGEMENTINTOMODERNMARKETINGMANAGEMENTMODE,CAUSINGTHESEALIGHTMARKETINGMANAGEMENTGROUPTOACHIEVEOPTIMALRESULTSKEYWORDSDIVERSIFIEDCOMPANYMARKETINGMANAGEMENTHAILIANGGROUPIII目录1引言111研究背景112研究意义213研究方法32多元化企业营销管理模式分析421多元化企业营销管理模式概念422对集权与分权两种营销管理模式的分析5221集权营销管理模式的优劣势5222分权营销管理模式的优劣势6223集权制与分权制的经济成本分析7224集权制与分权制相互融合823多元化企业营销管理模式的设计原则8231面向顾客原则8232面向市场原则9233面向产品原则9234适应组织结构原则93海亮集团管理模式的现状和问题1031海亮集团营销管理组织架构现状1132海亮集团营销管理模式中出现的问题12321管理分散12322组织机构分散12323信息分散12324人员分散134海亮集团营销管理模式的改进对策1441转变营销思想1442转变组织结构1443转变决策流程1544建立合理的激励机制16结论18参考文献19致谢错误未定义书签。1当企业规模较小,市场区域集中时,企业通常采用高度集权的集中式营销管理模式。营销决策权集中于企业总部,营销高层人员直接插手营销团队的日常业务管理,营销资源集中,对市场变化反应迅速,营销团队执行力较强。90年代以后,随着全球化和信息化革命,市场区域扩张、管理层级增加,令多元化企业高层离市场距离越来越大,市场信息传递不及时、失真,严重影响营销高层的分析决策,令多元化企业高层无力继续有效管理营销团队的日常工作。传统的集中式营销管理模式陷入了管不好也管不了的尴尬境地。多元化企业被迫对营销团队实行分权、授权,采用在总部的领导下,各营销团队自主经营、各自为政的远程分权营销管理模式。1引言11研究背景多元化战略是从20世纪50年代开始兴起的当时随着第二次世界大战后世界经济的快速发展,许多迅速壮大的大公司为了寻求进一步的扩展,开始实行多元化战略,向不同领域扩张。多元化战略作为企业战略的一项重要内容,其理论基础来自于战略管理理论。(1)国外研究现状按照西方发达国家的企业管理理论和经营实践,企业只有获得足够强烈的来自市场、品牌、技术等方面的协同效应,才可以开展多元化业务。并且要把业务种类和空间跨度约束在一定范围内,保证企业的基础设施、人力资源、市场渠道、品牌影响力等可以充分共享,即以充分相关为前提做多元化。此外,企业实行多元化扩张还需要以自身的管理能力为基础。这里的管理能力包括优秀的企业文化、高素质的管理人才、某方面成熟的管理能力(比如大规模制造的管理能力、渠道管理能力)等等。纵观世界大型企业的多元化投资战略,它们在表现形式上各有不同。例如,巴菲特可以说是多元产业发展的一种模式,他讲究在价值发现的基础上,参股且长期持有,奉行多品牌、多元产业投资组合,他不会很深入地介入企业的管理之中,更不会替换原来的管理团队;李嘉诚先生的模式,是控股然而奉行多品牌策略,投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合,保持低负债率和有节奏的发展。美国著名管理学家钱德勒(CHANDLER)在1962年出版的战略与结构一2书中对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述,提出了“结构跟随战略”假说。他指出企业的组织结构是根据其管理者所制定的战略发展而来的。而这些战略优势企业的经理们针对市场和技术环境的变化提出的。因此,企业战略应当适应环境,而组织结构有必须适应企业战略,随着战略变化而变化。随后,安东尼(ANTHONY,1965)、安索夫(ANSOFF,1965)和安德鲁斯(ANDREWS,1970)就战略结构问题做出了进一步的研究,形成了所谓的安东尼安索夫安德鲁斯范式(武亚军,1999)。他们认为战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式和组织结构的过程。(2)国内研究现状现在不少企业搞多元化,是揣着糊涂装明白。他们根本没有选择多元化的依据,也没有发展多元化的能力,只是为了多元化而多元化,走到哪算哪。美其名曰是多元化,但实质是混乱化。企业不能不顾自身能力以及行业特点,到处抢抓机遇。机遇来了首先要判断对谁是机遇,对谁是威胁,否则就是混乱化经营。企业如果最终能够成功,虽然表面上看着有点混乱,但也是多元化的典型;但从我们目前的认识来看,就是混乱化发展。我国国内著名教授余博、蒋运通在商业研究期刊上说发表的多元化企业核心能力管理中表示多元化是企业成长的重要形式。企业实施多元化的目的是通过多元化战略实现持续发展。纵观多元化的发展历程,企业多元化经营遵循这一条有分散风险为基础的多元化向以获取协同效应为目标的相关多元化转变,再向以核心能力为基础的有限多元化演进的脉络。以资产组合或协同效益为基础的有限相关多元化,实质上都是将企业看作是一系列业务单元的组合。但随着经济基础的发展和核心能力理论的提出,越来越多的学者认识到,企业本质上是一个知识和能力的集合,知识和能力应该是对企业进行分析的基础单元,基于核心能力推行多元化经营应该是当前多元化企业明智选择,杜邦、NEC、3M、索尼、佳能等多元化经营的成功为此提供了最好的例证。诚然,这些企业成功的多元化经营离不开核心能力的支持,但是,本文认为对核心能力的准确识别、认真部署、精心保护、不断发展才是多元化企业成功的关键,对多元化企业获取持续竞争优势具有决定作用。12研究意义自20世纪60年代以来,多元化战略成为风靡全球的经营战略。20世纪90年代,随着中国经济的飞速发展和企业的成长壮大,很多中国企业也把多元化经营作为企业发展的一种主要手段。而在多元化企业的发展过程中,营销管3理有着举足轻重的作用,世界500强的企业无一不是在营销管理上胜人一筹。多元化战略是从20世纪50年代开始兴起的当时随着第二次世界大战后世界经济的快速发展,许多迅速壮大的大公司为了寻求进一步的扩展,开始实行多元化战略,向不同领域扩张。多元化战略作为企业战略的一项重要内容,其理论基础来自于战略管理理论。现在不少企业搞多元化,是揣着糊涂装明白。他们根本没有选择多元化的依据,也没有发展多元化的能力,只是为了多元化而多元化,走到哪算哪。美其名曰是多元化,但实质是混乱化。企业不能不顾自身能力以及行业特点,到处抢抓机遇。一般而言,企业实施多元化发展战略,可以充分发挥企业内部资源优势,在充分挖掘企业潜力基础上,创造更高的企业价值。然而,正如美国一句商业谚语所说的“盲目的多元化都是蚀本生意。”我国企业开展多元化战略的时间并不很长,大约开始于20世纪70年代中期。就我国的实践来看,不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件,而陷入困境。多元化没有给企业带来效益,反而是灾难性的后果。加入WTO以后,市场竞争更加激烈,如何走出多元化发展误区,找到正确的发展方向显得尤为重要,本文就此作了较深入的研究和探讨。13研究方法(1)调查法调查法是科学研究中最常用的方法之一。它是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。本次论文研究主要就是用了调查法。对海亮集团内部高层管理者进行访谈,对部分基层人员进行交流,由此获得大量对本论文有关的信息和资料。(2)观察法观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表,用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象,从而获得资料的一种方法。由于作者本人就在海亮集团总公司的行政部门实习,所以对该集团的一些管理有一定了解,在实习期间通过自我观察和与同事及上级领导的交流收获了很多有用资料。(3)文献研究法本次论文同时也使用了文献研究法,通过本校图书馆的大量相关文献来收集资料,全面地、正确地了解多元化企业营销管理模式有关内容,更多的了解到本课题的历史和现状,帮助确定研究课题。42多元化企业营销管理模式分析21多元化企业营销管理模式概念多元化企业旗下的子公司营销能力的简单相加并不等于整个企业强大的营销竞争力,它们必须通过总体营销体制的熔铸,并以此为载体去实现竞争。狭义的企业营销管理模式主要是解决销售与行政、生产、运输、财务之间的关系,以及资源平衡和运作机制的问题;而广义的企业营销管理模式是指营销组织机构、组织模式及主要功能设置问题,以及作为营销体制延伸的区域协调、销售网点布局、控制等问题。本课题研究的就是广义上的企业营销管理模式。在营销管理模式的设计变量中,有两种模式一是集权,二是分权。所谓集权的营销管理模式,是指企业在营销决策权的分配上主要集中在总部。最为典型的就是公司设立专门的营销团队,将下属公司的经营权,包括价格制定、市场细分、渠道选择等一系列权利都集中在这个团队中,各子公司不算是真正独立运作的公司。而分权的营销管理模式则是由公司总部对下属公司下达指导性意见,各子公司有各自的营销管理团队,独立拟定管理策略,利用自身资源开展管理活动。一般而言,集权的管理模式会以行为控制为主。所谓行为控制就是总公司对下属子公司的行为与决策直接参与评价。总公司需要了解子公司的各项工作,通过对各子公司是否做了相应的工作来评价、考核和奖励。反之,分权的管理模式则往往采用结果控制,也就是通过考核各种指标和制定有关的奖惩措施来影响子公司的行为,这也是目前相当多的企业所采取的管理模式。集权营销管理模式扁平化程度较高,要求人员的素质高,对销售终端的控制能力强,政策执行力强,可以有效配置使用公司的资源,降低交易成本,提高协作能力,可以帮助公司建立有效的竞争战略,防范不必要的内部竞争。但也存在问题,如灵活性不够,决策的准确度低,反应速度和行动速度缓慢,投入的成本高,同时也会受市场信息影响而导致非正常关系,比如拉帮结派,不合理授权等。分权营销管理模式可以克服集权管理上的不利之处,但往往会牺牲总公司内部的规模和经济效益,提高交易成本,降低总公司对子公司的控制,甚至可能会产生子公司之间的内部竞争,造成不必要的损失。对于业务范围相对集中,所涉及行业相关性较强的企业,一般采用职能集中的管理模式,以求获得显著的管理经营协同效应。采用“以集权为主、分权为辅,行为控制为主、结果控制为辅”的管理机制。但如果企业规模较大,下属子公司分布较为分散,可以设立相应的地区营销管理组织,在总部的统一管5理下开展工作,强化其区域服务性。对于规模大、跨行业、跨地区、行业相关性不大的企业来说,因为所涉的产品或行业的差别较大,不适合采用高度集权的管理方式,会降低效率,适得其反。所以这种企业一般往往会采用“分权为主、集权为辅,结果控制为主、行为控制为辅”的管理机制。在现实当中,企业在营销管理模式的选择上更多的情况应采用“辩证”方法,即一部分职能活动方面采用集权,而另部分职能活动采用分权。最终应以公司的整体管理为基础,结合自身的经营特点,加上一整套的相关机制进行协调配合,才能最大限度的发挥母子公司资源共享等优势,保证共同利益的最大化以及各自利益的平衡。22对集权与分权两种营销管理模式的分析221集权营销管理模式的优劣势采用集权营销管理模式,既可以整合企业的营销资源,加强对下属机构的实时监控指导,又可以降低营销成本,提高管理效率,克服分权营销管理模式的先天不足。未来营销团队的管理模式向虚拟集中方向发展成为必然趋势。虚拟集中式营销管理借助现代化信息技术手段,在虚拟的网络世界中使管理零距离化,在人员配置上相对集中,管理人员在网络上每天都能对业务员和促销员进行面对面的工作指导、交流,每天可以通过报表、晚汇报、电话跟踪、拜访抽查等及时掌握业务人员的工作动向以及任务的执行情况,发现偏差,及时纠正。零距离管理也是打造良好团队文化的一种有效途径,它通过虚拟网络社区中共同的学习、生活、工作、交流,形成互助、协调的工作配合,大大增强团体凝聚力。多元化企业的集权营销管理模式是把企业管理的权力集中在较高的管理层,实现指挥的高度统一,下层没有决策权。在企业管理中,集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格,人们对其异议颇多,但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势,提高整体资源的利用效率。有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;可以充分利用企业的经营资源;有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限,防止局部利益的盲目膨胀,避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定,有利于实现企业价值最大化。6当然,集权的缺陷也是十分明显的一是企业高层管理人员工作负荷加重,有权就要多做事,他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题;二是不利于调动下层人员的积极性、主动性,影响企业下层管理人员的培养,实践是达到真理的唯一途径,下层管理人员因管理权限的限制,其实践机会必然减少,得不到适当的锻炼和培育,减弱了企业的人力资源储备;三是有可能导致企业重大的决策失误,当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时,就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失,甚至毁灭一个企业。222分权营销管理模式的优劣势完全的分权制是另一种极端的管理体制,是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层,以最大限度地发挥分级管理的优势。分权的优点很多,集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外,运用分权管理模式,在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时,当下层部门有一定权力时,就可以随时根据情况处理问题,不需要层层上报审批,浪费时间。然而其缺点也是显而易见的首先,十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权,甚至会较多地考虑私利,而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突,甚至偏离企业目标。其次,使各部门之间协调困难。在分权条件下,下层各部门都拥有一定的权力,各自为阵,谁也不服谁,企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时,上层因权力完全下放而失去权威性,其协调功能就无法发挥作用。此时,扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重,有损企业工作效率的提高。多元化企业分权营销管理模式有利于营销团队成员创造性和积极性的发挥,也产生了很多问题。它又必然会带来监控乏力的现象,对企业监控能力提出了较高要求。每个分部或分公司一旦获得更大的自主权后,会更多站在自身利益的角度考虑问题,行动中就极有可能和总部决策产生偏差甚至背道而驰,这样,分权营销管理带来的好处将会被抵消得一干二净。因此,如果缺乏强有力的监控方法和手段就不能分散,否则,出了差错就难以收拾残局。由于分散营运,管理上受地域的限制,如果又缺乏支持集中式管理的技术手段,大量信息要通过三层、四层甚至更多的组织架构,通过层层报表的形式才能到达企业总部领导层手中。营销信息的缺乏、滞后造成对下属营销团队管控乏力,最终导致决策失误甚至经营危机的例子屡见不鲜。7223集权制与分权制的经济成本分析企业治理结构的经济成本主要有信息成本和委托代理成本。信息成本是指在集权制下,由于上级管理层不能够及时、完全地掌握企业所处经营环境的信息,而下层虽能够准确地获取信息,又没有一定的决策权限,从而使企业无法做出有效合理的决策,产生信息不对称成本。委托代理成本是指在分权制下,企业各级管理层之间因产生委托代理关系而引发的成本。管理权限下放程度越大,这种成本也就越高。过度集权会增加信息成本,而过度分权又会提高委托代理成本。在以前的计划经济体制下,由于管理的过度集权,往往造成逆向选择,大大限制了企业的发展。然而在进行企业改革的今天人们又逐渐趋向于极度分权。现代公司的管理体制中,董事会和经理层常常被授予包括财权在内的全部决策权,各种决策权再按照最高管理层所确立的授权规则逐级下放,配置给个人和组织单位。这必然会使代理链条不断延长,使受托责任层次更多样化,使企业决策更接近于基层,大大降低由信息不对称引起的成本,但代理人之间的利益冲突导致的代理成本却会越来越高,这种做法最终也将不利于企业的进步。因此我们在企业管理中总是力求达到管理总成本的最低点,即要确定集权与分权的最优程度。这往往是一枚硬币的两面,需要权衡信息成本与代理成本,另外还应考虑以下因素(1)企业规模。一般而言,企业规模越大,权力就越不容易集中,由信息缺乏导致的边际信息成本增加量越高于由目标不一致引起的边际代理成本增加量时,分权的优势就会显著提高。(2)环境变化速度。企业的内外部环境变化越快,就越需要及时做出决策或决定,而集权管理势必影响决策速度,使企业坐失发展良机。(3)信息传递和反馈速度。信息传递速度越快,较高层的管理方略就越易于向下层传递、扩散,从而出现分权化趋势;信息反馈速度越快,企业管理中出现的各种问题就越能够有效地从较低层次的管理部门向最高层转移,也就存在一个向企业管理集权化的转换趋势。(4)政府管制。政府管制的不断增强,主要表现在法规指令的增加和过多的行政干预,使高层人员能更多地掌握政策规章和专门知识,导致企业管理集权化。(5)控制技术的进步。分权制分割了企业决策权,控制技术的进步则有助于监督与评价各层次决策人员的业绩,从而有效减少边际代理成本,进而有助于企业治理的分权。8224集权制与分权制相互融合把集权制与分权制独立开来分别进行了考察是不对的,其实,两者是不能分割的。根据自然辩证法中矛盾的对立统一规律,集权和分权作为一对矛盾,是两个对立的方面,但绝对的集权制与分权制是根本不存在的,它们互相依存、缺一不可,具有统一性,并在一定条件下可以互相转化。当集权超过一定限度时,就要向分权的方向转化,如果不主动采取和平转化,可能就会发生强制性转化事件;当分权发展到优点显得不很明显、缺点非常严重的时候也会向集权方向转化。过度的集权与分权都不利于企业管理,都是要被转化的,当集权与分权的条件发生变化时,它们也会互相转化。为了克服极端集权制与极端分权制的不足,一种新型的组织管理模式也就应运而生,也就是将集权制与分权制相融合的模式。在这种模式下,企业将部分权利适度下放。一般来说,事关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等,其权力就配置给企业高层管理人员;而企业的日常经营决策权如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、进行管理报告与分析、落实财务预算等,就配置给企业的中层管理人员;对于一般成本费用的控制、采购方式的选择等日常活动,其权力可直接配置给基层有关从业人员。23多元化企业营销管理模式的设计原则就我国多元化企业而言,它们有着不同于其他企业的特点一是通过资产重组,将不同地区、不同行业的企业联结起来,经济成分复杂;二是企业成员很多是独立法人,其经济利益更具有独立性;三是企业成员之间的资源流动依靠等价交换,企业内部资源配置方式更加市场化。因此,我国多元化企业的营销管理模式必须充分考虑企业现状,并把握以下原则231面向顾客原则在现代市场竞争环境中,顾客越来越成为企业竞争的核心,在机制上必须体现顾客导向,要考虑顾客的需求量、需求品种结构、地域分布、行业分布、采购与库存策略、发展等因素,建立与顾客需求相适应的营销体制,满足并引导用户需要,挖掘和发展潜在需求。从顾客地域分布看,体制具有区域性。用户的需求决定了产品的流向,也9确定了用户的地域布局。因此,营销模式的确定必须满足市场区域分布的要求,否则将陷入主次不分而失去市场的困境。从顾客行业分布看,体制应具有行业性。企业产品结构决定了企业产品服务对象,也确定了顾客的行业,由于顾客的不同行业又确定了顾客对企业产品的需求类别特征。从顾客行业发展趋势看,下游企业构建大集团大公司,提高产业集中度,可能改变其采购模式和库存策略,将对企业营销体制提出新的需求。232面向市场原则市场特性、市场结构和态势的不断演变需要不同的管理模式、功能与之相适应,即营销管理模式必须与市场相匹配。从市场对营销管理的要求看,由于市场竞争激烈,供给、需求、价格信息变化迅速,市场要求企业必须具有良好的反应能力和强大的信息收集、传递、处理、应用的渠道和功能,否财,市场竞争将受制于体制的灵敏度。从市场态势看,供过于求竞争加剧,营销管理必须有强大的竞争能力,具有竞争性。一方面与行业对手竞争,争夺市场和用户,其依靠力量是体制特色和产品综合竞争能力。市场态势的另一面需要合作,营销体制必须有较强的合作能力,与竞争对手合作谋求市场价格与份额的稳定;与代理代销联营部门合作,开拓、稳定市场。233面向产品原则产品品种和结构不同、产品所服务行业各异时,不可能构建相同的营销管理模式。从产品行业流向、区域分布看,与顾客原则所要求的一样,营销管理模式要具有行业特性和区域性,同时还必须与产品品种的生命周期相匹配。234适应组织结构原则由于各个企业内部管理思想与体制、权力分配模式和组织结构不同,必须配置不同的营销管理模式。从权力模式看,对产品种类较少生产型的集权管理公司,则营销权力主要集中于管理部门,而营销部门权力较小。对集权与分权相结合的企业,则营销职能有两级,公司级重在指导,子公司重在实际操作。对多元经营和分权管理的企业,公司基本不设营销职能,子公司构建强大的营销功能。103海亮集团管理模式的现状和问题海亮集团有限公司创办于1989年8月,集团总部位于浙江省诸暨市。创业21年来,海亮集团坚持以人为本,科学发展,持续推进“国际化战略,品牌战略和资本运作战略”,实现了持续、稳健、和谐发展。公司拥有(控股)58家子公司,现已发展成以铜加工、房地产、金属贸易、环保、股权投资、基础教育为主体的国际化大型民营企业集团。铜加工产业是海亮集团发展壮大的起点和主业,集团旗下浙江海亮股份有限公司(股票代码002203)是全国最大的铜管、铜棒研发、生产和供应基地之一,全球最大的合金铜管生产企业和国际知名铜加工企业;海亮房地产经过八年时间的发展,现已成为集团支柱产业之一,综合实力跻身中国房地产百强之列;海亮金属贸易集团已成为中国最大、最具影响力的有色金属现货交易企业之一;海亮环保致力于工业废气、废水处理及环保设备研发、制造,为社会和客户提供全面的环境工程解决方案及最优质的运营管理和售后服务;海亮股权投资以助推企业成长为己任,是优秀中小企业的合作伙伴、创业引擎;海亮教育集团现拥有三大校区,在校师生18万余人,成为全国最大的民办基础教育集团。公司现已发展为以铜加工、房地产、矿产资源开发三大产业为主体,有色贸易、机械设备制造、环保工程、星级酒店和教育等产业多元发展的国际化大型民营企业集团。浙江海亮股份有限公司是中国最大的铜管、铜棒研发、生产和出口的行业龙头企业之一。海亮牌商标被认定为“中国驰名商标”,海亮牌高精度铜管材被评为“中国名牌产品”。海亮自2003年初进入房地产行业,以诚信经营、回报社会为开发理念,短短五年时间已进入中国房地产百强企业。矿产资源开发是海亮的三大主业之一,把铜加工龙头企业发展壮大成矿山、冶炼、加工的完整产业链是公司未来长期的发展目标,目前公司在非洲、新疆、内蒙等地都有投资项目。2007年,海亮实现营业收入2587亿元,利税85亿元,自营出口488亿美元,综合实力位居中国企业500强第193位,中国民营企业500强第13位,第二届国家大企业集团竞争力500强第2位,浙江省百强企业第9位,福布斯中国顶尖企业100强第78位。海亮荣获“全国用户满意企业”、“全国名优特产品售后服务先进单位”、“全国模范劳动关系和谐企业”、“全国安康杯竞赛优胜奖”等荣誉称号。2008年海亮将沿着“做精、做强、做大,创新、创优、创名”的战略方向,本着“为顾客提供超越的价值,为股东创造丰厚的利润,为员工铺设成长的平11台,为伙伴营造共赢的局面,为社会作出最大贡献”的责任和使命,力争实现营业总收入300亿元,利税10亿元的目标。31海亮集团营销管理组织架构现状海亮集团目前采取的是传统的组织结构金字塔式的营销管理架构(见图1)。最上面的是企业的总裁,然后是中间层,最后是基层。指挥是从上到下,决策来自最上层,下面是执行层,但是,接触市场最多的是基层。人才的管理架构是企业是否管理成功的一个关键性因素之一。但是海亮集团金字塔式的管理架构,导致很多好的方法和合理化建议没办法得到决策层的响应,同时公司的营销的战略战术也很难贯彻到基层的营销人员,甚至于滋生了官僚作风,将企业推向深渊。金字塔状的组织结构原本应与集权管理体制相适应的,但在海亮集团内部,虽说采取的是传统的金字塔式的营销管理模式,但却用了分权管理,在分权的管理体制之下,海亮内部各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,因此各个组织的运作效率大大降低。图1(海亮集团现有营销组织结构图)股东大会董事会总裁副总裁副总裁行政总监财务总监监事会研发中心生产中心工程中心市场部销售部售后服务部总裁办公室人力资源部对外合作部资金中心结算中心核算中心1232海亮集团营销管理模式中出现的问题321管理分散海亮集团这样的营销管理模式导致多方面的不细致,整个营销团队管理失控于细节,执行力下降。而且组织团队规模往往比较大,活动缺乏灵活性;结构层次比较多,管理信息往往在中间传输中损耗或失真;上下层级鲜明,一层管一层,管理活动不可逆,基层管理者的自主性、创造性往往受到一定程度的限制。营销管理结构层次单一,基层组织规模往往比较大,理论上讲应该拥有更大的自主权,更有条件实现管理精致化,但实践中却往往相反。由于职能划分不当,过多地把管理职能分解到基层,极容易造成基层组织职能范围过大,管理头绪过多,致使基层管理“粗糙化”。322组织机构分散海亮集团内部组织机构分散,使组织运作效率的降低,每一个团队要想高效运作,信任感是至关重要的因素,然而在海亮集团的组织结构,却很难建立信任感。随着海亮集团规模的不断增大,集团的组织机构变得越来越臃肿,如在上海、呼和浩特、宁夏等片区设立子公司办事处,在这些办事处都设置了相应的组织结构,造成人员过多。总公司的一个决策到达基层往往要通过层层审批,这样就造成实际执行力不强。323信息分散信息分散限制了海亮集团的营销决策分析和市场反应能力,在远程管理上的信息不到位主要表现在以下几个方面(1)信息汇报不及时。信息本应当时得到的却在事后得到,本应及时反馈的信息没有及时反馈,导致反应置后,没能及时做出行动。(2)信息汇报不全面。信息本应包含的没有,重要的没有,导致决策偏差。(3)信息汇报不准确。重要的信息也有,该包含好像也包含了,但是信息不准确,明明很小说成很大,明明很重要却一笔代过,导致决策偏离。(4)有用的信息太少。重要的关键的信息没有,没用的信息太多,导致无法决策。13324人员分散人员分散限制了营销团队专业能力提升,缺乏经验交换和讨论,无法经验共享,创造性高效地解决营销过程中的实际问题,不利于群体智慧的发挥。企业区域办事处或分公司接过区域市场的经营管理权后,会直接面对渠道冲突、价格体系混乱、窜货和经销商日益增加的管理服务要求等问题,但自身的市场管理能力短期内可能不足以应付这些问题,造成如窜货不能及时查处、返利迟迟不能结算、客户投诉和服务要求难以及时响应等被动局面。144海亮集团营销管理模式的改进对策41转变营销思想现在的竞争市场具有知识与技术高度密集、产品技术含量高、产品形式多样化、投资主体多元化、投资渠道多样化、投资结构不断变化、设计咨询队伍人多量大、咨询和设计市场的可延伸性等特点。要想赢得顾客,要想战胜竞争者,必须转变营销观念,要明确企业的决胜在于市场,海亮集团必须建立面向市场的企业经营机制,树立正确的市场营销观念和社会营销观念。要通过质量、服务和价值建立顾客满意度,在满足顾客需要方面做好工作。要建设顾客队伍,而并非仅仅是建设产品。不仅要在产品方面驾轻就熟,,而且要在市场方面也很内行,要从改进产品、服务、人员和形象来提高总顾客价值,从而提供最高顾客让渡价值,让顾客满意和愉悦。要明白吸引和保持顾客对一个企业来说是非常重要的,吸引一个新顾客所耗费的成本往往要高于保持一个现有顾客的成本。要把重点从原先的交易营销转向关系营销,通过关系营销,更好地为有价值的每个顾客服务,创造高的顾客满意度,培养顾客忠诚度,最终与顾客建立良好的伙伴关系。针对这些,海亮集团要审时度势,面向市场,制定相应的市场营销方针与目标,进行多层次、宽果道、全方位的经营,充分依托技术创新,积极开展技术经营,广泛参与市场竞争。42转变组织结构一个企业要真正有活力,必须围绕市场,整合生产要素,优化资源配置,合理细分和选择目标市场。为此,根据海亮集团的现状细分市场,结合自身的人力资源、技术资源条件,自主选择和拓展不同的目标市场,更好地适应快速多变的市场与生产需要,强化了竞争意识,提高了市场占有率。在管理组织上实行创新管理,可以把集团内各要素有效整合和配置。在推动管理组织的创新上,海亮集团可以通过组织形式、组织功能、技术等要素的变化,这是生产关系一定要适合生产力发展水平规律的微观体现。集团也可以对原有的组织结构进行调整,创建新的结构形式;对组织内部成员的责、权、利关系加以重新构置,形成新型人际关系;对原有的分工协作做出新的安排,以使组织功能得到最有效的发挥。例如,对于较远地区的子公司,可考虑改为分权的营销管理模式,将部分权利下放到下级部门(见图2)。15图2(海亮集团改进后的营销组织结构图)43转变决策流程海亮集团原有的营销管理模式限制了海亮集团的营销决策分析和市场反应能力,所以海亮集团在改进营销组织结构后,让之前不合理的决策流程也得到调整。为发挥低层组织的主动性和创造性,把生产管理决策权分给下属组织,最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权(如图3)。将决策权在不同层次和不同地区的管理人员之间进行适当的划分,并通过适当的授权,使不同层次的管理人员都能对日常的经济活动及时地做出有效的决策,以适应市场变化的需要。优点主要表现为1通过决策权的划分,使最高层管理人员能够将有限时间和精力集中于企业最重要的战略决策问题上。(2)使各层次、各地区的管理人员都能在授权范围内,根据不断变化的市场环境迅速作出应变海亮集团有限公司铜加工房地产矿产开发金属贸易基础教育商业百货其他产业总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理营销部门营销部门营销部门营销部门营销部门营销部门营销部门监事会董事会市场部销售部研发部市场部研发部销售部销售部研发部市场部销售部研发部市场部销售部研发部市场部销售部研发部市场部销售部研发部市场部16决策,避免因层层汇报,延误决策时间而造成损失。3通过决策授权,有效地调动各管理人员的积极性和创造性,使全体管理人员既能为提高企业经济效益作出贡献,又能体现其自身价值。图3(海亮集团的决策流程)44建立合理的激励机制(1)营销人员的目标激励目标激励,是指给营销人员确定一定的目标,以目标为诱因,驱使员工去努力工作,以实现自己的目标。目标激励要求把企业的经营目标与员工的个人目标结合起来,使企业目标和员工目标相一致。企业可以给营销人员在一定的时期内客户开发数目、销售额数目、费用数目等确定目标,根据目标完成的情况确定升职、奖金发放等。(2)领导者激励领导者激励,主要指领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业领导者应是员工的表率,此所谓“上行下效”。如果领导者清正廉洁,对物质的诱惑不动心,吃苦在前,享乐在后;严于律已,身先士卒。这样的领导本身对员工就是莫大的鼓舞,激发员工的士气。如果领导者再具有较强的业务能力,给企业带来较高的经济效益,有助于员工需要的满足和价值的实现,那么,会对员工产生巨大的激励作用。股东大会董事会各子公司总经理营销部门市场部研发中心销售中心17(3)参与激励参与激励,是指让营销人员参与企业管理,使员工产生主人翁责任感,从而激发员工发挥自己的积极性,参与激励的方式①鼓励员工对公司的发展提出合理化建议,对有益的建议进行采纳并奖励提供有益建议的员工。②鼓励员工对企业的某些经营活动进行监督管理。③经常邀请营销人员参与企业重大问题的决策或列席会议。④让营销人员及时了解公司的发展计划及发展方向等。(4)公平激励是指企业的领导在企业的各种待遇上,对每一员工公平对待所产生的激励作用。在公平的环境中,员工享受的诸如工资、奖金、福利、晋升、工作环境等,各种待遇,是根据员工本人的素质及对公司的贡献而决定的,而不是通过人情或关系来决定的。(5)奖罚激励奖罚激励是指企业通过采取奖励和惩罚手段,驱使员工采取符合企业需要的行动的一种激励。奖惩激励也是目前动物保健品行业最常使用的激励手段之一,企业根据员工在公司中的表现及贡献,对员工奖励或惩罚措施。18结论企业旗下的子公司营销能力的简单相加并不等于整个企业强大的营销竞争力,它们必须通过总体营销体制的熔铸,并以此为载体去实现竞争。就我国的多元化企业而言,它们有着不同于其他企业的特点。因此,这些多元化企业的营销管理模式必须充分考虑企业现状。在营销管理模式的设计变量中,有两种模式一是集权,二是分权。一般而言,集权的管理模式会以行为控制为主。分权的管理模式则往往采用结果控制,也就是通过考核各种指标和制定有关的奖惩措施来影响子公司的行为,这也是目前相当多的企业所采取的管理模式。集权营销管理模式扁平化程度较高,要求人员的素质高,对销售终端的控制能力强,政策执行力强,可以有效配置使用公司的资源,降低交易成本,提高协作能力,可以帮助公司建立有效的竞争战略,防范不必要的内部竞争。对于业务范围相对集中,所涉及行业相关性较强的企业,一般采用职能集中的管理模式,以求获得显著的管理

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