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    苗瑞服饰公司从OEM到创建自主品牌的策略研究【毕业论文+任务书+开题报告+文献综述+外文翻译】.Doc

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    苗瑞服饰公司从OEM到创建自主品牌的策略研究【毕业论文+任务书+开题报告+文献综述+外文翻译】.Doc

    1毕业论文(2011届)苗瑞服饰公司从OEM到创建自主品牌的策略研究所在学院商学院专业班级市场营销学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日II摘要本文主要以宁波一家普通的服装企业作为研究对象,通过分析苗瑞服饰的当前面临的困境以及OEM策略与这些困境之间的互相联系,提出以品牌建设作为苗瑞公司发展的目标的经营策略。本文基于苗瑞公司自身的发展背景和情况,结合一定的理论基础,为苗瑞服饰品牌创建提供依据。本文主要分为6部分第一部分为文章绪论,分为研究背景,研究内容,研究方法,研究的目的和意义,第二部分是分析战略发展的理论基础。第三部分介绍了苗瑞服饰公司的成长历程与当前的困境及内外部环境分析。第四部分介绍了苗瑞服饰从OEM到自主创建品牌的的战略选择及遇到的困难。第五部分的内容主要是苗瑞服饰公司品牌建设战略,国内服装市场现状简述,组织架构调整,新文化建立,营销渠道建设,公司竞争策略,公司品牌建设风险和应对策略。第六部分的内容是对文章的总结和展望。关键词服装营销;自主品牌;苗瑞;成长;风险IIIABSTRACTTHISPAPERMAINLYTAKESNINGBOAORDINARYCLOTHINGENTERPRISEASTHERESEARCHOBJECT,ANDTHROUGHTHEANALYSISOFTHECURRENTMIAORUIDRESSTHEPLIGHTOFTHESEDIFFICULTIESANDOEMSTRATEGYANDTHEEACHOTHERBETWEENCONTACTWITHTHEBRANDCONSTRUCTION,ANDPUTSFORWARDMIAORUICOMPANYGOALOFDEVELOPMENTASTHEBUSINESSSTRATEGYBASEDONTHEBACKGROUNDOFTHEDEVELOPMENTOFMIAORUICOMPANYONESELF,COMBININGWITHCERTAINTHEORETICALFOUNDATIONIAORUICLOTHINGBRANDCREATION,PROVIDESTHEBASISTHISPAPERMAINLYDIVIDEDINTOSIXLARGEFIRSTPIECEFORTHEINTRODUCTION,DIVIDEDINTORESEARCHBACKGROUND,RESEARCHCONTENTS,RESEARCHSANDRESEARCHOFPURPOSEANDMEANINGTHESECONDPARTISTHETHEORETICALBASISOFANALYSISSTRATEGYDEVELOPMENTTHE3NDCHAPTERFORTHECLOTHINGMARKETINDUSTRYPATTERN,DIVIDEDINTOMIAORUICLOTHINGCOMPANYSANALYSIS,THEGROWINGEXPERIENCEANDCURRENTPREDICAMENT,MIAORUICLOTHINGCOMPANYGROWTHHISTORYREVIEW,MIAORUICLOTHINGCOMPANYFACINGDIFFICULTIESTHE4NDCHAPTER,THECONTENTISMAINLYMIAORUICLOTHINGCOMPANYOEMSTRATEGYDEFECTSANDINTRODUCESMIAORUIDRESSFROMOEMTOINDEPENDENTCREATEBRANDSTRATEGYSELECTIONANDDIFFICULTFORTHE5CHAPTERON,THECONTENTISMAINLYMIAORUICLOTHINGCOMPANYBRANDBUILDINGSTRATEGY,DOMESTICCOSTUMEMARKETSITUATION,THEORGANIZATIONSTRUCTUREADJUSTMENT,BRIEFLY,MARKETINGCHANNELCONSTRUCTIONCULTUREESTABLISHMENT,THECOMPANYCOMPETITIONSTRATEGY,THECOMPANYSBRANDCONSTRUCTIONRISKANDSTRATEGIESTHESIXTHCHAPTEROFTHEARTICLE,CONTENTSUMMARYANDOUTLOOKKEYWORDSCLOTHINGMARKETINGSELFOWNEDBRANDMIAORUIGROWTHRISKIV目录目录IV1绪论111研究背景112研究内容113研究现状1131对于贴牌的研究和转型的必要性2132对于自主品牌建设的研究314研究的目的和意义52战略发展的理论基础621核心竞争力理论622战略发展理论723生命周期理论73苗瑞服饰公司发展的问题分析931苗瑞服饰公司简介932OEM发展中的问题分析10321供应链模式日趋陈旧10322人才结构不合理11323宏观环境导致的产量下滑11324OEM合同管理出现问题134苗瑞服饰公司新战略的选择从OEM策略到自主品牌建设1441转型的必要性分析14411贴牌是权宜之计14412发展的阶段性因素14413开拓国际市场需要自主品牌1542转型的发展状况15421发展自主品牌的阶段15422企业软硬件的发展15423成本领先战略1643转型中存在的问题分析16431传统市场结构难以改变16V432人才配备不能迅速转型17433管理方式转型困难175苗瑞服饰公司发展自主品牌对策分析1851组织架构调整1852企业文化转变2053营销渠道建设2154客户关系的不断发展2255公司品牌建设风险和应对策略236总结和展望25参考文献26致谢错误未定义书签。11绪论11研究背景我国服装行业的发展大多是以OEM起家,到现在还是以服装品牌的代工生产为主,OEM得生产企业的经营状况非常艰难,国内外的形势十分严峻。2010年,我国的OEM企业面临了前所未有的危机。国外方面,美国次贷危机仍在蔓延,经济增速趋缓,欧洲金融市场波动加剧,对我国的纺织品设限增加,不断实施反倾销、环保要求等非贸易壁垒限制性政策,外贸环境趋紧,严重阻碍了我国纺织服装产品的出口。国内环境并不乐观,一,原材料大幅涨价,材料成本急剧上升。二,新的劳动合同法的颁布实施,使劳动力成本上升10以上,企业用工环境日益趋紧。三,人民币不断升值,仅今年一季度对美元就升值4,前一段时间已经进入“6”时代,导致出口利润大幅下降。四,出口退税逐步降低,等等的一系列原因使纺织服装出口企业生存面临困难。市场环境的变化对企业造成了宏观的原因外,企业内部的原因也是致命的,主要有以下2个原因。第一,外贸针织服饰企业一直处在整个产业链的最基本的环节,利润微薄。第二,针织服饰企业多为家族企业,内部管理混乱无绪。针对以上的2个问题,我认为,针织外贸服装企业想要在未来日趋激烈的市场竞争中分的一杯羹,可以向国外企业学习,如何创建自己的品牌。同时也要学习国外服装品牌公司的经营策略,及设计出风格不同的服装品牌。在国内通过品牌建设来寻求新的发展。在国内的服装品牌市场上的服装品牌良莠不齐,无论是设计风格还是质量水平上都无法和国外的品牌媲美,所以该企业可以学习国外的设计理念结合国内的市场导向,借鉴已经转型成功的企业的品牌建设之路,使自己的产业进入一个新的阶段。12研究内容本文主要以宁波一家普通的服装企业作为研究对象,通过分析苗瑞服饰的当前面临的困境以及OEM策略与这些困境之间的互相联系,提出以品牌建设作为苗瑞公司发展的目标的经营策略。本文基于苗瑞公司自身的发展背景和情况,结合一定的理论基础,为苗瑞服饰品牌创建提供依据。本文主要分为6部分第一部分为文章绪论,分为研究背景,研究内容,2研究方法,研究的目的和意义,第二部分是分析战略发展的理论基础。第三部分介绍了苗瑞服饰公司的成长历程与当前的困境及内外部环境分析。第四部分介绍了苗瑞服饰从OEM到自主创建品牌的的战略选择及遇到的困难。第五部分的内容主要是苗瑞服饰公司品牌建设战略,国内服装市场现状简述,组织架构调整,新文化建立,营销渠道建设,公司竞争策略,公司品牌建设风险和应对策略。第六部分的内容是对文章的总结和展望。13研究现状本文是通过对宁波市苗瑞服饰有限公司从OEM到自主品牌的实例论证,分析了外贸服装行业的发展现状及从OEM到自主品牌创建的企业转型之路的种种困难,并提出相应的对策和建议,并为处于类似情况的企业提供切实有效的借鉴。目前国内外对于外贸服装行业的转型都有比较多的研究,也有一系列新的成果,本文在研究现状部分的主要目的就是对于企业向自主品牌转型的进行综述和归纳,为文章中的对策提供理论基础。131对于贴牌的研究和转型的必要性在过去的研究中,有很多研究认为,这种贴牌是必要的,对于当时时代中国贸易经济的发展有着极其重要的意义。白斌(2004)认为中国加工贸易的发展改变了我国的贸易结构,深刻影响着我国的经济发展。加工贸易作为我国参与国际分工的重要手段,为我国产业结构的升级提供了一条可行之路。吕慧(2006)认为加工贸易在我国对外贸易中地位突出,影响广泛,对加工贸易发展现状以及未来发展方向的研究意义深远。中国应该继续发展加工贸易,并以此为契机融入到世界经济中去。然而我国经济发展快速,在新的基于挑战下,有了新的发展方向,而固有的贴牌贸易很难应对产业转型升级的需求,而开始发生转型。孙小桥(2008)认为我国服装加工贸易进行转型升级的“四步走”模式,这相辅相成的四个步骤构成了我国服装加工贸易稳定、有序、快速、健康的发展蓝图,使我国服装加工贸易转型升级的最终目标得以实现。随着我国加工贸易的进一步发展,问题也日益凸显。产业结构的优化和加工贸易的转型升级已成为产业经济与国际贸易领域的重要前沿课题。我国服装加工贸易是建立在低劳动力成本基础上发展起来的,这是其最大的比较优势,同时也是它进一步发展的致命弱点。随着劳动力成本逐步上升,我国服装加工贸易面临越来越严峻的考验。在3加工贸易转型升级的大背景下,我国的服装加工贸易也在向转型升级的方向上发展。陈煊(2006)分析了OEM的运作优势、在我国的发展状况、对我国企业发展带来的机遇和挑战,从而提出了我国OEM企业最终发展战略的三个层次,即从企业初期打造核心竞争力,到从OEM向ODM转型的发展战略,再到最终的自创品牌战略,并提出品牌战略才是我国OEM企业的最终发展方向。金辉(2005)分析了我国加工贸易转型升级的现实必然性,从多个方面剖析了加工贸易赖以存在的理论基础,指出在新形势下比较优势理论对我国加工贸易的指导作用具有一定的局限性,并根据迈克尔波特的竞争优势理论提出了“我国加工贸易的转型升级要以比较优势为基础,增强竞争优势”的观点。赵国柱(2002)提出了进入WTO后,我国国内市场国际化,国际市场竞争尖锐化,品牌建设面临严峻挑战。必须采取转变观念,从提高产品质量、搞好品牌命名、重视技术创新和工业设计创新,以已有名牌为龙头实行资产重组,发展战略联盟等方面相应对策,把严峻的挑战转变为发展的机遇。20102013年中国服装行业可持续盈利模式分析报告中指出服装业的竞争不仅是成本的竞争,更是经营管理方式、品牌营销策略等因素的综合竞争。我们认为,抗风险能力的增强和盈利模式的改善将是今后我国OEM出口型企业和内销型品牌服装企业成长、发展的关键。品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服装价格持续下降,使国内品牌服装企业的利润空间不断缩小;国际品牌服装在市场开放后逐步进入我国市场,对国内品牌经营商构成潜在的挑战。基于对服装业面临的宏观、中观形式的判断和预期,我国服装业的新增长点在于OEM企业抗风险能力的增强和品牌服装企业盈利模式的改进。132对于自主品牌建设的研究国外对于自主品牌建设方面研究比我们的起步早,而且发展也较为迅速,上个世纪已经成果迭出,LYNNBUPSHAW1999指出品牌是使某种产品和服务能够区别于其他产品和服务的名称、标识和其他科展示的标记。USP理论是罗塞尔瑞夫斯ROSSERREEVES,19101984在从事广告工作20多年后提出的一个品牌产品的推广理论。1961年在他出版的实效的广告(THEREALITYOFADVERTISING)书中,系统地阐述了USP(UNIQUESELLINGPROPOSITION)理论。与罗塞尔瑞夫斯同时代的另一位广告人被称谓20世纪最伟大的广告人大卫奥格卫(DAVIDOGILVY,19111999)根据自己广告和品牌创建实践,提出了与USP完全不同的理论,这个理论就是形象论。人们对罗塞瑞夫斯理论的批评主要集中在以下两点上,认为罗塞瑞夫斯的USP理论是在强卖,调查显示绝大部分的4消费者并不喜欢他的广告,他的许多广告被认为没有顾及人们的感情,而许多消费者购买是在潜意识下完成的;另一点是否定形象,认为实在的利益才是顾客需要的。就在USP理论发表后第二年,大卫奥格威出版了一个广告人的自白(CONFESSIONSOFANADVERTISINGMAN,1962)。大卫奥格威在上述书中和许多别的场合提出了不少关于品牌和广告的名言或者说格言,其中蕴涵着他的形象理论。早在1955年他就对美国广告协会说每一个广告应该看成是对复杂的符号即品牌形象的贡献。他自己号称是世界上最伟大的广告人,他补充说,因为其他伟大的广告人都已经死了。不过美国一些专业机构进行过多次调查结果显示,他确实被认为是20世纪最伟大的广告人。他认为广告对产品的销售作用巨大。他打比喻说一个产品可能需要上百个科学家经过两年的努力才能开发成功,而我用只要30天为这个产品创造一个个性,并制定一个广告计划。如果我的工作做的足够好的话,对产品的成功来说,我的贡献不亚于百位科学家的贡献。可见,他认为,为品牌产品建立一个个性和发起一个成功广告运动,非常重要。他认为,(企业)现在必须决定品牌要一个怎样的形象(IMAGE),形象就是个性,一个产品就像一个人,要有自己的个性,是这个形象决定了在市场的地位是成功还是失败。我国对自主品牌的研究其实先从零售商的自主品牌开始,慢慢推广到服装行业甚至更加高端的领域。谢凤华研究了自由品牌,将零售商作为研究主体,他认为零售商自有品牌战略研究作为零售营销理论母体上生长出的最具生命力的新分支,它促进了零售业传统职能和地位的改变。自有品牌战略的出现使得零售营销的战略和战术在广度和深度上不断进行变革。探讨品牌在零售业中的发端、延续与创新成为零售营销理论阵地上最具挑战性和决胜性的重要篇章。邓立志从增强政府引领作用、培育具有企业自主品牌创新能力的研发团队、营造自主品牌培育的创新文化环境、构建自主品牌创新的金融政策支持体系、增强企业自主品牌核心技术研发能力、增强自主品牌创新的市场中介服务、建立健全自主品牌创新的网络体系、加强自主品牌创新成果的保护等诸方面对我国企业自主品牌创新能力系统建设提出了相应对策。谢少安认为一流企业卖品牌,二流企业卖技术,三流的企业卖产品,四流企业卖苦力。我国是服装制造大国,但不是服装创造大国。为了应对国际金融危机,国际贸易贸易摩擦和纠纷、提高国际化经营的效益,必须改变90靠贴牌生产出口的局面,亟待发展服装自主品牌出口,转变服装出口增长方式。陈英认为目前,随着服装、纺织品出口退税税率的不断上调,服装纺织行业振兴的呼声日益高涨,服装业自主品牌的建设成为热点,而市场创新是自主品牌建设的关键,如何进行市场创新已成为广泛关注的焦点。他的文章中认为以服装业自主品牌的热点现象为切入口,结合营销组合展开分析,为服装业自主品牌的市场创新提供帮助。李帅认为我国服装企业目前还处于5一种单纯依赖劳动力比较优势的低成本、规模化发展阶段,虽然产量和出口均居世界第一,但是服装企业规模普遍很小,竞争力不强,品牌经营落后,技术创新能力薄弱,这从根本上制约了我国经济实力的增强和国际地位的提升,也不利于国民经济的长远持续发展。所以,在对我国服装企业现实环境分析的基础上认为我国服装企业发展的出路在于必须从长远战略的角度来思考品牌问题,强调了创建自主服装品牌的重要性和战略意义,并构思了操作的思路、原则和具体措施。14研究的目的和意义中国的外贸服装出口企业长期以来一直为国外品牌代工生产,相对于国外品牌所赚取的超额利润,中国服装代工生产企业不但利润微薄,而且在近几年很多企业都出现了生存危机。本文研究的目的在于找到OEM企业的问题症结,并为这些企业提供解决现实问题的办法,在新的竞争格局中找准自己的发展方向和目标。本文研究的意义在于对于苗瑞服饰公司的研究为服装代工生产企业的转型提供理论参考和具体操作办法,并为处于困境中的中国代工生产企业提供有价值的借鉴。62战略发展的理论基础21核心竞争力理论最早提出核心竞争力的是美国密歇根大学商学院的教授普拉哈拉德以及伦敦商学院的教授哈默尔,在1990年,他们在哈佛商业评论上发表了一篇名为THECORECOMPETENCEOFTHECORPORATION,即,企业核心竞争力,在该文中,他们正式的提出了企业核心竞争力概念。他们认为,企业核心竞争力是指,企业在组织中的积累性学识,特别是协调企业内部的多种不同的生产技能,是它们能够有机的结合在一起的一种学识。但是,这一定义已经推出,就引起了学术界和实务界的广泛批评,主流的声音是这种概念并不足以概括企业的核心竞争力,充其量只能概括其中的一部分。而围绕企业核心竞争力,不同的学者也试图从自己的角度去概括其定义,一时间,关于企业核心竞争力的讨论层出不穷,但基本上所有的学者都认为,一个企业的创新能力、管理制度、人力资源管理、企业文化、战略、技术积累、资本积累、品牌等都是核心竞争力的构成部分。更有学者认为,只要能够在市场竞争中体现为优势的因素,都是企业的核心竞争力,但是这种说法又有将竞争力与核心竞争力混为一谈的问题。在中国,关于企业的核心竞争力,影响最为深远的学说应该是张氏定义。也就是北京大学光华管理学院的张维迎博士关于企业的核心竞争力的研究,张维迎博士认为,企业的核心竞争力与一般的竞争力存在较大的差距,这种竞争力是一种非常实在的竞争力,他是一种公司的综合实力。张博士的这一观点得到了很多中国理论界和实务界人士的认可,可是也有不少人认为张维迎博士的观点存在着资源化偏颇、神秘化偏颇、优势化偏颇、人格化偏颇、信息化偏颇等问题,还不是一个非常科学的定义。还有的学者认为,企业的核心竞争力就是企业的决策力、支持力以及执行力共同构成的一个系统的整体。并将其用公式表述为“企业核心竞争力决策力支持力执行力”。总之,从目前的研究成果来看,尚未形成一个权威的关于企业核心竞争力的概念,本文的研究暂且借用张维迎博士的观点,认为企业的核心竞争力应该包含决策竞争力、组织竞争力、员工竞争力、流程竞争力、文化竞争力、品牌竞争力、渠道竞争力、价格竞争力、伙伴竞争力以及创新竞争力等十个竞争力。722战略发展理论发展是指事物由小到大,由简到繁,由低级到高级,旧物质到新物质的运动变化过程。战略是筹划和指导全局的方略。因此发展战略是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如企业竞争战略是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略,企业人才战略,以此类推,都是一样的。各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性,不同的是谋划问题的层次与角度。总之,无论哪个方面的计谋,只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴。本研究着重点是在于上海装饰材料企业的跨地区发展战略。从生产制造到品牌经营的战略规划、实施,从而使得企业保持优势竞争,持续发展。23生命周期理论生命周期LIFECYCLE的概念应用很广泛,特别是在政治、经济、环境、技术、社会等诸多领域经常出现,其基本涵义可以通俗地理解为“从摇篮到坟墓”CRADLETOGRAVE的整个过程。对于某个产品而言,就是从自然中来回到自然中去的全过程,也就是既包括制造产品所需要的原材料的采集、加工等生产过程,也包括产品贮存、运输等流通过程,还包括产品的使用过程以及产品报废或处置等废弃回到自然过程,这个过程构成了一个完整的产品的生命周期。本研究通过这个发展理论对上海装饰材料企业的发展阶段进行了分析。企业生命周期,就是指企业从诞生到死亡的时间过程。具体而言,企业生命周期是指通过将企业组织和生物有机体联系起来,把组织当作有生命的有机体,认为企业和任何生物有机体一样,在其生态环境中经历着诞生、成长、成熟、衰退等过程,而且每一阶段都在外界生态环境中通过竞争获得资源和输出资源,完成自己的新陈代谢,改变自身的有机结构实现成长壮大。生物有机体的寿命因受自然生理因素的限制是有限的,而企业组织由于不受这些限制因素的影响因而从理论上说可以无限延长,但历史上长寿的公司并不多见。世界上年龄最长的公司大约有700多年,瑞士的劳力士公司和美国的杜邦公司年龄都超过了200年。但是更多的企业生命周期是短暂的。英荷壳牌石油公司的一项调查表明,1970年名列美国财富杂志前500强的大企业,其生命周期只有40一50年,到1983年它们中有1/3已经消失。日本中小型企业能够维持108年的只有183,运营超过20年的只有85,而能够持续经营30年的则不到5。陈放1999的研究指出,中国的企业寿命更短,大集团公司平均寿命在7一8年,一般的中小企业只有3一4年。只有少量的带有长期垄断型的大企业达到50年以上。因此,从总体上来看,世界上企业的平均生命周期都不长,企业整体上呈现出高死亡、短寿命的态势。93苗瑞服饰公司发展的问题分析31苗瑞服饰公司简介苗瑞公司是一家私营有限责任公司,主要经营各类商品及技术的外贸业务,商品类的产品主要是成衣的出口。公司致力于提供全方位服务,打造一站式国际贸易平台,为各类企事业单位和个人提供包括全球货物导购、国际物流、进出口清关的一站式进出口代理服务。基于多年的工作经验,公司与国内沿海、内陆数十个口岸的海关、商检、货代保持着良好的协作关系,业务范围遍及全球多个国家和地区,在开拓新兴市场方面也有经验,目前在美、越双边贸易之间,收益最大的产业系越南纺织成衣业。成立之初公司仅有20多人,其业务经营范围主要就是贴牌的针织,纺织服装及纺织用品进行外贸出口。随着业务的增长和经济的飞速发展,员工增加到200人。这几年来,公司的业务发展较快,从原来的上衣外贸出口到现在品种的增多,从原来的贴牌外贸到现在正在研发自主品牌,可以说是发展迅速的。表1苗瑞服饰近三年的产值表年度/产值欧洲单中东单其他地区总计2008年825137530025002009年1120140028028002010年135015001503000图1苗瑞服饰销售区域图苗瑞服饰销售区域图0102030405060欧洲单中东单其他地区地区每年销售量百分比2008年2009年2010年10所谓的贴牌,英文是OEM,即原始设备生产,在我国亦称“贴牌生产”或“定牌生产”。具体指已经确立品牌优势的企业掌握着关键的核心技术,负责设计和开发新产品,控制销售渠道,但是自己生产能力有限,或者发现其它厂商生产这种产品的成本比自己生产的成本低,为了降低上新生产线的风险,甚至为了赢得市场时间,通过合同订购的方式向其它同类产品厂商下订单,由这些厂商代为制造,对所订产品低价买断,并直接贴上自己的品牌商标。承接这种加工任务的制造商就被称为贴牌生产商或者接单企业即OEM企业,其生产的产品就是贴牌产品,也叫OEM产品。利用购买方的销售渠道和品牌优势与供给方的设备、原料、资金和技术等生产要素等制造优势合理结合在一起,构成了产品的整体竞争优势,给双方都带来了更高收益。贴牌指一家厂家根据另一家厂商的要求,为其生产产品和产品配件,亦称为定牌生产或授权贴牌生产。即可代表外委加工,也可代表转包合同加工。俗称代加工。也称OEM或ODM。具体说来,OEM(ORIGNALEQUIPMENTMANUFACTUCE),即原始设备制造商,ODM(OORIGNALDESIGNMANUFACTUCE)即原始设计制造商,OBM(ORIGNALBRANDMANUFACTUCE),即原始品牌制造商OEM,又叫定牌生产和贴牌生产,最早流行于欧美等发达国家,它是国际大公司寻找各自比较优势的一种游戏规则,能降低生产成本,提高品牌附加值。32OEM发展中的问题分析321供应链模式日趋陈旧长期的贴牌服务使得苗瑞的业务模式过于单一,如果该家外贸公司出现了什么危机,苗瑞服饰也会随之牵连,同时工厂的员工过分的把注意力集中在这一家外贸公司,忽视了与其他外贸公司的接触以及工作方面的配合度也会逐渐下降。随着2008年的金融危机,该家外贸公司的经营状况存在了很大的不确定性,苗瑞服饰也该到了深切的危机感。过分依赖供应商使得自身的风险无法规避,如果订单到出货时间,一些素质不高的供应商往往会拖延交货的日期。11322人才结构不合理苗瑞服饰的长期贴牌业务模式决定了公司人才结构的不合理。从苗瑞公司的人员配备来看,主要包括打样人员,计划人员,车工,后勤人员。然而,如果要发展成为以建设品牌为主导思想的现代企业的话,缺少了研发团队和市场拓展团队。苗瑞服饰是传统的家族企业,管理人员的素质普遍不高,厂区内的员工的普遍素质也不高,具备研发团队的能力连基础都不具备,创新方面也是很缺乏的。出了财务人员和后勤人员,并不存在人力资源和信息人员等。各个岗位的员工职责模糊不清,往往出现不负责任或者越权等行为,影响了员工之间的和谐和积极性,严重的影响了企业的正常运转。图2苗瑞服饰人力水平323宏观环境导致的产量下滑2009年,国内纺织服装全年出口依然是负增长态势,同比下滑98,纺织品的出口表现略胜一筹,全年下滑84,服装则下滑11。2008年11月开始,纺织品的出口同比增幅已经转正,12月份同比增幅更是高达2510,直接带动苗瑞服饰学历水平0102030405060708090100后勤人员车工管理人员技术人员各职位初中高中大学的受教育百分比初中高中大学12了整个纺织服装行业出口增幅转正为448。1112月份纺织品出口增幅转正除了2008年同期危机影响下基数较低之外,国外的需求逐渐好转也是重要因素之一。我们可以简单的参考美国国内的服装及服装配饰零售增速数据,该数据的同比增幅从09年10月份开始转正为176,到12月份,同比增长大幅反弹到501,基本和中国纺织服装出口数据匹配。中国纺织服装出口数量和价格指数显示,中国纺织品的出口数量大幅反弹,该指数2009年11月份高达10740,环比大幅增加了96,同比也增加了118,出口数量反弹的趋势非常明显;而出口价格指数则仍在低位徘徊。图320072010年服装代工出口及增长情况金融危机的影响仍将继续,2010年出口形势依然严峻,国际市场将处在一个较长的恢复期,形势仍不乐观。扩大内需效果将更加明显。随着国内市场的继续扩展,对行业的复苏和发展将起到较好效果。国际市场订单同比回升,但客户压价严重,影响效益增长。当前,内需市场发展潜力的逐步释放为纺织行业提供广阔的发展空间。事实上,我国规模以上纺织企业内销比重已由2000年的67提高到目前的79,国内市场已成为纺织行业发展的第一驱动力。鼓励有实力的纺织企业“走出去”,在具有相对优势的国家和地区投资设厂;鼓励企业在主销市场设立物流中心和分销中心;下大力气打造国际知名品牌,在全球范围内实现销售、研发、生产各个环节的优化配置,这将有利于我国纺织行业内外市场协调发展。13324OEM合同管理出现问题OEM与假冒伪劣产品的区别在于前者是建立在合同授权基础之上的合法合作关系,因此授权合同的签署十分重要。如果合作企业间的OEM合同制订的不够细致、完善、严格,就会造成法律风险。国外名牌的定牌协议文本往往有厚厚的一本,从设备到工艺,从标准到质量,从配件到整机,从价格到市场,从服务到维修,从交货周期到配件供应年限,从付款到交货,从检测到验收,都做了十分严格、完善的约定,防微杜渐。而国内的企业往往一蹴而就,不能及时的防微杜渐,这就容易导致纷争增多,进而引发合同纠纷。此外,由于国内的法律实施条款不完善,尤其是在合同纠纷中的仲裁依据、国内OEM制造商的责任确定、诉讼方的利益和仲裁对象范围等方面,在实际运作中还有着一定的操作难度。其中,在2010年苗瑞服饰就面临了这样一个尴尬的问题,由于货期原因,导致空运,而OEM的合同管理中并未涉及空运条款,导致80万的费用无法结算,货款拖欠至今,仍无法顺利解决。另外国家还没有一套行之有效的体系来帮助企业进行商标查询,企业对于哪些商标可以合法的进行加工生产没有太多的了解途径,不利于我国中小企业寻求贴牌产品,进而不利于OEM方式在我国进一步的发展。正因为上述问题的存在,所以转型是公司必经之路,从上述分析我们了解到,在苗瑞的发展中,困境还是大于发展优势的,而且内外部环境的分析显示其发展遇到了很大的滞涨阶段,需要改变其发展战略,才能够更好的迎合发展的需要,144苗瑞服饰公司新战略的选择从OEM策略到自主品牌建设41转型的必要性分析411贴牌是权宜之计“贴牌”是作为权宜之计还是作为长久之策要视具体情况而定,在条件并不明显有利于自己做市场的情况下不妨把“贴牌”作为一种长期经营策略来对待,至少可以把它与自己做市场、做自己的品牌放在同等地位来并列实行。不要轻易放弃或拒绝“贴牌”,因为从经济学上讲,一个企业应追求利润最大化。无论如何,品牌应该是能为企业带来效益的,“求名不求利”不是一个企业理性的选择,与其和别人拼得个头破血流,不如自己踏踏实实挣钱。如果一个企业在产品生产组织上己经相当专业,一个企业的技术开发模式已经习惯于产品的生产,一个企业的职工队伍结构己经形成了产品的生产优势,不妨发挥生产特长,将“贴牌”作为一种长期经营战略来从事。412发展的阶段性因素贴牌有利于苗瑞服饰多年来一直能够学习先进的生产技术和管理经验,随着中国加入WTO,几乎所有的国内企业都面临国内国际市场的双重激烈竞争。那些资金短缺、技术落后的中小企业抗风险能力差,要想在竞争中得以生存发展并走向国际市场,采取贴牌经营方式依附于国外着名企业,可以把市场风险降到最低,从中逐步积累资金、提高技术水平,为今后发展奠定基础。通过OEM商业模式同一流的国际企业合作,OEM企业可以直接学习他们在标准控制、质量管理、产品设计、市场开发、职工管理等方面的成功经验,进而可以提高自己的经营管理水平,提高自己的合作能力。避免自于“干中学”的经验积累。资金短缺、技术落后的中小企业以及处于国际化经营初期的企业更应以贴牌经营为主。有利于我国消化过剩的生产能力和缓解就业压力,“贴牌”使闲置的生产能力得到了充分的发挥,设备折旧得以实现,单位产品生产成本下降(包括本企业的产品),职工的收入有了保障。这样,有助于降低亏损,缓解国内就业不足的压力。如目前我国不少轻纺行业技术成熟,国内市场饱和,生产能力严重过剩,短期内难以创造国际竞争优势。只有做OEM才能把闲置的资源充分利用起来,使我国中小企业走出“死亡线”。15413开拓国际市场需要自主品牌自主品牌的开展有利于苗瑞服饰企业开拓国际市场,应该承认的现实是,OEM企业的品牌和设计能力同跨国公司相比,存在很大的差距。但是,在合作的过程中,OEM企业得到了全方位的锻炼,既夯实了制造环节的软硬件,又了解了国际市场需求和国际经营惯例。通过生产国际乃至世界知名品牌,从而提高OEM企业的知名度,为OEM企业自建品牌、开拓国际市场做好了铺垫。所以苗瑞要适度把握好OEM加工的规模,把贴牌加工与创造自有品牌结合起来。单纯做品牌或者OEM风险都较高,二者可以并行不悖,分散风险。中国企业在选择代工模式时可以坚持做品牌和做OEM两条腿走路的发展战略,根据企业自身特点、所处行业以及竞争对手等方面的因素,合理确定贴牌加工与自有品牌的比重。根据自己的实际情况,尝试逆转OEM方向。所谓“逆转OEM方向”是指企业不再为其他厂家生产OEM产品,而实现角色变换,将产品外包,委托其他厂家为自己进行定牌生产,占据高端利润,即技术专利带来的利润。逆转OEM方向的前提是必须掌握关键技术。42转型的发展状况421发展自主品牌的阶段苗瑞服饰从产品的款式设计、市场营销、规模、管理、效率、人才等多方面下功夫,走过了从来料加工到OEM加工,从中低档的OEM加工到中高档的OEM加工,再到国际品牌的OEM,从提升贴牌加工档次到寻求自主品牌的过程。苗瑞服饰在遵循市场规则的同时,结合自身特点,逐渐创出自主品牌。422企业软硬件的发展苗瑞服饰注重从标准上突破,在企业软硬件上加大力度和提升速度,分别通过了ISO90012000质量体系认证和ISO14000环境体系认证,力争达到国际标准,加强国际质量认证和环保认证,吸收国际先进的质量管理和品牌管理经验,形成企业自身核心竞争力。16423成本领先战略在从OEM到品牌这条路上,苗瑞服饰依靠OEM,在快速成长的过程中,克服了一个又一个困难。从一心一意进行专业化生产,到规模化生产实现成本领先战略,再到保持技术创新领先战略等多个阶段,逐渐走出了一条清晰明了的品牌之路。像苗瑞服饰这样的企业,通过OEM转型的方式,推动了我国产品由“中国制造”向“中国创造”前进的步伐,并以“中国制造”打进国际市场,为我国OEM企业发展提供了宝贵的经验。我们有理由相信苗瑞服饰这种独特的成长方式,必将成为“中国制造”的发展道路之一。43转型中存在的问题分析431传统市场结构难以改变当人们来到一个精神状态也期待在国内生产的低层次管理业务的同时,它是不可避免的心理上的优越感,其产品质量更可靠,更不想去的具体研究的特殊性质,在国内市场,根据实际需要,在国内市场特点的产品进行改革。欧洲和美国一样,他们的订单正在向公司的质量控制,生产技术管理BAIBANTIAOTI,严格检查,他们也必须遵守市场自身的产品标准,因为她代表了文明进步。因此,许多OEM合作公司的国内市场,往往只是一个产品商标的一些调整,或原始模具,质量的原始,直接将产品销售到国内市场。其结果是,或规格,样式的国内市场,而不是不符合市场接受。OEM企业结构调整已经完成大部分第一锅的黄金,以坚实的资本积累。政府和媒体不知道如何区分了一些收到的订单通过积累财富的企业和品牌在国内市场,企业赚钱的区别是什么,他们被称为营销专家。在事实上,按照专业的角度来看,OEM业务是最好的品牌制定了一个车间或工厂,但这一业务的能力,该研究所的生产管理能力,其销售仅仅是为了出售和自己的品牌营销做是两回事。如果您准备进入国内市场的自有品牌,老板对这些企业也需要重新基本上是学生时,一,学习新知识除大脑中固有的OEM模式。原始设备制造商的定价习惯的经营成本,预计回报。多年的经营习惯已成为行业的平均利润率。OEM业务,以便在转换品牌之后的定价模式,以及不知道这样的定价模式可能不适合这样的品牌在国内市场。由于问题是如果产品是一种新产品在中国,尽管在国外是一个成熟的产品,而不是在家里,因为消费者已十分熟悉,这需要开拓市场。需要开发市场,支付的费用,17第一批用户的新产品往往是那些比较前卫的思想和他们的收入较高,新的更加敏感,对价格敏感的群体。对于这样一个群体,在进口产品所需的一段时间保持较高的利润率,以支持开办市场。一旦产品进入成长和成熟,竞争者进入,然后逐渐下降的价格。在缺席的情况下缺乏概念的产品价格在早期的市场进入,即使价格下跌的程度OEM客户没有感觉。下拉徒劳的。在另一方面,OEM,企业产品并不需要考虑到成本的品牌建设,营销成本都委托一侧的肩膀上。当做自己的品牌,重要的是要考虑到品牌建设,营销成本,这需要超过同时处理订单接受更高的利润率,加工贸易不能做时,利润率为参考标准。这是后一种情况下,即使是老产品也存在。432人才配备不能迅速转型因为它是重营销管理,销售和营销市场的需求走在两条腿,即使是做销售,营销也强调团队精神,强调的联系将被打破了销售,实施专业分工。市场营销管理人员需要知道如何打破战略目标,如何建立各部门,使分工部门如何使商业部门和各职位的合作变得更有效率如何协调之间的关系服从如何激发下属进行评估。所有的一切营销经理需要更多的高层管理人员,而不仅仅是一个商业专家。有时,即使个别企业的

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